要令嘉谷興，就不能只龜縮在國(guó)內(nèi)，更不能只靠齊政一個(gè)人。
    縱使齊政有能力把美國(guó)變?yōu)榻雇?，但如果嘉谷自己在海外立不起?lái)，也不過(guò)是為他人做嫁衣。
    任何一家國(guó)際一流糧商的成功道路上，都少不了國(guó)際化人才的身影。沒(méi)有國(guó)際化人才的支撐，就不可能有全球資源的布局；沒(méi)有國(guó)際化人才的積累，就不可能抓住全球化的發(fā)展先機(jī)。
    譬如四大糧商中的ADM，最令人嘆為觀止的是其多達(dá)近40位的超實(shí)力公司高管。其中，老布什政府的駐俄大使、巴菲特的兒子、美國(guó)多位議員、多位華府成員和加拿大前總理等都是其董事。除此之外，眾多華爾街金融巨頭和實(shí)業(yè)界牛人都在ADM占有一席之位……
    又譬如四大糧商中的邦吉，高層似乎沒(méi)有ADM那么大的陣勢(shì)，但這并不意味著他們實(shí)力不夠強(qiáng)大?？v觀邦吉的全球高管，其中不乏出自美國(guó)常青藤高校的優(yōu)秀人才，如邦吉全球農(nóng)業(yè)綜合部的執(zhí)行CEO和邦吉的首席開(kāi)發(fā)官都來(lái)自哈佛商學(xué)院，而邦吉亞洲區(qū)CEO則出自耶魯大學(xué)；高層中也不乏來(lái)自“世界500強(qiáng)”的實(shí)力派人物。
    高鴻雖然在美國(guó)糧食貿(mào)易界中排行第三，但高層實(shí)力與四大糧商相比，還是弱了一個(gè)層次。
    不過(guò)，比上不足，比下就有余了。
    起碼，對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才匱乏的嘉谷來(lái)說(shuō)，高鴻已經(jīng)足夠消化了。
    嘉谷雖然完成了收購(gòu)，但是如何整合高鴻，讓其與嘉谷形成協(xié)同效應(yīng)，也是一個(gè)難題。
    齊政親自坐鎮(zhèn)，保持了原有管理層的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)交割的平穩(wěn)過(guò)渡。但真正的整合，是嘉谷國(guó)際的負(fù)責(zé)人鐘華志以及他帶來(lái)的三十多人的嘉谷國(guó)際化團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐高鴻。
    占據(jù)高鴻20%股份的沙特人，只派了一名代表進(jìn)駐高鴻董事會(huì)，而且只對(duì)公司財(cái)務(wù)保持關(guān)注；而鐘華志，則實(shí)實(shí)在在是以嘉谷管理層的身份，來(lái)對(duì)高鴻進(jìn)行整合。
    當(dāng)然，鐘華志一開(kāi)始并沒(méi)有大刀闊斧，而是將帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)打散在高鴻的重要部門(mén)，而且也不是直接插手具體業(yè)務(wù)，他們最重要的任務(wù)是旁觀學(xué)習(xí)。
    這批三十多人的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，都是從國(guó)內(nèi)選派出來(lái)的精英。
    嘉谷國(guó)際化的過(guò)程并不是一蹴而就的，從并購(gòu)澳洲糖業(yè)公司，再到收購(gòu)巴西糖廠，還有到美國(guó)收購(gòu)牧草出口公司，嘉谷的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)也伴隨著嘉谷的海外收購(gòu)一路成長(zhǎng)。
    當(dāng)然，之前的成長(zhǎng)，只能說(shuō)是培養(yǎng)了他們的國(guó)際視野、過(guò)硬的外語(yǔ)及談判能力、對(duì)組織要素的把握能力等，真正讓他們的跨國(guó)農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈管理能力實(shí)現(xiàn)蛻變的，還是在高鴻的學(xué)習(xí)。
    要說(shuō)嘉谷并購(gòu)高鴻最大的好處，除了收獲到的在美洲糧食產(chǎn)區(qū)的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施和車隊(duì)船隊(duì)等物流設(shè)施以外，也就是能當(dāng)場(chǎng)上手了解國(guó)際大宗商品供應(yīng)鏈的管理了。
    國(guó)際大宗商品供應(yīng)鏈的管理，是非常容易被中國(guó)企業(yè)忽視的一環(huán)，這也是中國(guó)企業(yè)崛起所必須交的學(xué)費(fèi)。
    以往我們總是認(rèn)為，老老實(shí)實(shí)地搞制造業(yè)，提供生產(chǎn)品質(zhì)，加大投入研發(fā)技術(shù)，把產(chǎn)品賣出去就可以獲得利潤(rùn)。
    而不管是國(guó)際糧商對(duì)中國(guó)大豆的圍剿，還是全球礦山巨頭及其背后的金融資本對(duì)中國(guó)鋼廠的大漲價(jià)，都給我們上了一課：大宗商品供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃鞓I(yè)重要的一環(huán)，一個(gè)制造業(yè)大國(guó)必須擁有屬于自己的供應(yīng)鏈掌控權(quán)。
    中國(guó)累計(jì)付出的學(xué)費(fèi)是以萬(wàn)億人民幣為單位。但也沒(méi)有多少中國(guó)企業(yè)有機(jī)會(huì)接觸到國(guó)際大宗商品供應(yīng)鏈的管理，更別說(shuō)是深入接觸了。
    嘉谷很早就開(kāi)啟的在俄遠(yuǎn)東的大豆生產(chǎn)貿(mào)易并不算真正的國(guó)際大宗商品貿(mào)易，畢竟，從生產(chǎn)到運(yùn)輸再到加工銷售，都是只為嘉谷體系服務(wù)。管理松一點(diǎn)，嚴(yán)一點(diǎn)，都不算什么大問(wèn)題。
    真正的國(guó)際大宗商品供應(yīng)鏈管理卻不是這樣的。
    譬如跨國(guó)運(yùn)輸環(huán)節(jié)，為了成功達(dá)成大宗商品的交易，必須要及時(shí)地交付貨物，但是天氣和產(chǎn)品問(wèn)題等不可預(yù)見(jiàn)的挑戰(zhàn)經(jīng)常會(huì)影響到產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)男?。這就意味著意外或緊急的計(jì)劃變更會(huì)導(dǎo)致商品受損或過(guò)期，因而會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨額的損失，有時(shí)還會(huì)影響信譽(yù)。
    因此，隨著嘉谷國(guó)際化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的深入，對(duì)國(guó)際大宗商品供應(yīng)鏈管理的了解越多，興趣就越大，工作時(shí)間也越來(lái)越長(zhǎng)。
    畢竟，這樣的機(jī)會(huì)難得。
    美國(guó)高鴻在全球商情體系的完整性和數(shù)據(jù)的持續(xù)性方面，在跨國(guó)糧食貿(mào)易經(jīng)營(yíng)管理方面都是模范；嘉谷國(guó)際化團(tuán)隊(duì)如饑似渴地吸收著國(guó)際糧商真正的資源——生產(chǎn)要素的組織能力。
    高鴻的原有管理層，原本對(duì)于嘉谷國(guó)際化團(tuán)隊(duì)還有些不屑一顧，但是，看到中國(guó)人一天沉迷工作十幾個(gè)小時(shí)，還是嚇得心肝顫。
    雖然即使是最自大的美國(guó)人，都不認(rèn)為體量是高鴻幾倍的中國(guó)嘉谷，對(duì)前者的收購(gòu)是“蛇吞象”，哪怕最挑剔的美國(guó)媒體，也只能形容這宗并購(gòu)為“蛟龍吞象”。
    但是，高鴻原有管理層在面對(duì)嘉谷人時(shí)，還是有一定的心理優(yōu)勢(shì)的。國(guó)際大宗商品供應(yīng)鏈的管理能力、經(jīng)驗(yàn)和人才，都是嘉谷的薄弱環(huán)節(jié)。他們自認(rèn)，離開(kāi)了他們，即使是“蛟龍吞象”，也很可能會(huì)消化不良。
    然而，嘉谷這