等鄭英杰簽署完保密協議之后，好奇的李曉凡向他討教了一些GIC公司管理方面的問題。
    “鄭總，我很好奇，像你們GIC公司董事會幾乎全都是新加坡政府的高層領導組成，有點像一個政府的機構，但你們參與的又全部是市場化的活動。這里面是如何運作的呢？”
    鄭英杰笑道：“我們公司雖然是由新加坡財政部組建，但GIC是以私人名義注冊，在法律上是一個企業，而不是政府機構或公共領域的管理者。財政部雖然持有GIC的100%股權，但財政部只負責監督GIC的運營，但不插手公司具體經營，所有權與經營權的分離……”
    李曉凡隨后問了一個核心的問題：
    “鄭總，像你們這樣的精英都是新加坡本地或海外名校畢業回來的，又有豐富的跨國公司工作經驗。GIC是如何把你們留住的，這里面有什么誘人的激勵機制？”
    “李董，您問到點子上了！新加坡政府公務員的高薪養廉政策全球知名，李資政執政時候推行的理念就是：人是基于激勵工作的！這是一個非常重要的理念，既符合理論原則，又被人類上千年的經濟社會生活所證實。所以，李資政的這一理念同樣也被在我們GIC公司所踐行！”
    汜減X*wX*.co汜。鄭英杰繼續解釋道：
    “GIC內部設立了一套科學方法設立資產收益的基準，用來衡量我們投資管理團隊和相關人員的業績。在科學準確地衡量了業績之后，我們管理人員的激勵體系就可以完全基于市場化原則基礎上。我們每年的花紅（年度獎金），由公司的投資收益決定。當投資收益為正達到目標時，我們管理人員就會按照事先約定好的規則獲得花紅分配；而當投資收益為負、未達標的年份，我們就得不到花紅獎金。”
    “具體來說我們GIC的管理者都有相對固定的基本薪酬，而當我們完成了年度目標之后，他們可以拿到相對應的激勵性報酬，主要是年度現金花紅和風險回報花紅。年度現金花紅，是一種短期激勵；風險回報花紅，是一種中期激勵……”
    “里面最具創新的還有一套回撥制度。花紅激勵并不是我們GIC公司的特色所在，最特殊的是‘回撥’制度。當我們實際的投資回報水平低于經過風險調整后所要求的回報水平時，管理人員要向公司賠錢，以示承擔責任。這個給公司賠錢的過程，在我們GIC內部叫回撥！”
    李曉凡好奇道：“這回撥的錢從哪里來呢，從你們薪水里面扣嗎？”
    “哈哈，如果從我們平常薪水里扣的話，我們早就跑路了！”
    鄭英杰搖搖頭笑道：
    “GIC公司為我們所有的管理人員和每一位員工都開設了財富增值花紅儲備賬戶。當花紅是正數時，這筆財富就會被派發至我們經理人和員工的儲備賬戶中。不過，這個儲備賬戶中的錢，并不能當年就可以拿走，它是遞延發放的，每年只發放其中的一部分。始終保證這個賬戶里有余額，有余額就有了回撥的可能性。當財富創造是負數時，花紅就可以從這個賬戶被回撥出去！”
    “我們GIC的這個遞延激勵和回撥機制設計的初衷，就是要把管理者、員工和公司在利益上緊緊捆綁。特別是遞延機制，達到了高效鎖定的效果。而且，級別越高的管理者，被鎖定的時間越長。這樣就創造了高級管理者更關注長遠激勵，心態近似于股東的效果……”
    聽到這里，李曉凡豁然開朗，GIC的這套激勵體系有助于吸引、選拔和保留優秀人才，而且有助于激勵員工在選擇投資組合的時候，建立長遠的觀念，從股東長期利益最大化的角度出發想問題，做決策……
    他高興道：“謝謝鄭總，受教了！您提供的這個信息對我很重要，對我們怡凡投資管理公司接下來要推行的激勵機制很有啟發。下次如果您方便，我再上門專程向您請教！”
    “李董，您客氣了。只要不是我們公司的保密信息，在我的認知范圍之內，我可以盡量做到知無不言。”
    ……
    等鄭英杰和他的投資經理沈婉君倆人離開后，李曉凡給遠在美國的德豐杰和IDG公司，還有馬來西亞豐隆集團等幾位太平洋網上書店項目的股東發了一封電子郵件，告訴他們著名的新加坡政府投資公司GIC有興趣入股太平洋網上書店項目，先征求一下大家的意見與想法。
    當天晚上，李曉凡收到了朱敏從美國灣區發來的電子郵件。
    李曉凡這幾天的“冷處理”起到了效果，遠在美國的朱敏看新加坡李曉凡這邊沒有動靜，開始主動“降價”。
    他在給李曉凡的電子郵件中說：經過他和印度裔合伙人以及夫人Susan等再次商量之后，他們三位合伙人考慮到李曉凡這位雅虎股東的巨大影響力，他們愿意把WebEx項目的估值降低到350萬美元，李曉凡可以投資105萬美元獲得30%的股份……
    看到朱敏的這份新郵件李曉凡笑了，明州人經商的“精明”精神在朱敏身上體現得淋漓盡致，但是朱敏萬萬沒想到自己這位重生回來的明州小老鄉比他更加的精明。
    對于朱敏新開出的這個條件，李曉凡覺得基本上可以接受了。